淺論新形勢下煤炭企業的人才開發培養工作

美國鋼鐵之父卡耐基說過，“拿走我的全部財產，把人才留給我，幾年后，我又是一個鋼鐵大王。”可見，人才將是企業最大的資本。尤其是面對嚴峻的市場經營形勢，煤炭企業要想順利走出寒冬，人才必不可少。當前困難與機遇同在，危機與挑戰并存，改革已成勢在必行之舉，而人才將是改革的積極倡導者與忠實踐行者。何為人才?人才培養的主體是誰?如何在人才的開發培養上突破和創新?這都是本文嘗試探索的問題。

一、人才的理念和標準

對人才的理解，每個人的觀點都不同，人才的概念也很寬泛，但有兩個基本問題，誰是人才?人才是誰?最普遍的看法認為，人才即為在某一方面或某一領域具有突出才能、才干的人;具有某種特長的人;對社會有貢獻的人。人才兩字似乎總是和一些定語相伴出現，比如專業人才、技術人才、復合型人才等等。所以，在討論人才的理念和標準這個問題的時候，勢必要給“人才”一個范圍。身處企業中的我們，更多關注的可能就是工作中的人才。就此，不妨這樣理解：只要是具備工作所需要的才能，并能在崗位上充分地發揮出來，這樣的人都是人才。

TCL集團的理念是“你就是我們要的人才”，給了每個普通職工一個成為人才的機會。當然，對于面臨改革的企業來說，優秀的人才是要具備發現創新點的敏銳眼光、敢為人先的魄力、堅持不懈的韌勁和耐力等品質的。所以，企業所處的時代不同、形勢不同，對人才的理解也不會相同。相信沒有全能的人才，只有適合的人才。當然，這是以他們的德行都在較高水平上為前提條件的，否則人才無從談起，此后的種種問題更是無法立論。弄清楚了誰是人才，不妨再想想人才是誰?人才是人，是普通人。人有強烈的自我實現愿望，并能夠積極付出行動。同時，也有好逸惡勞的一面，潛藏的懶惰因子也在伺機而動。這種共有的兩面性，給人才的開發和培養工作更好的啟示。如何揚長避短，真正做到人盡其才，也是人才培養中的重點。

二、人才培養的主體

人才培養的主體不具有單一性，而是雙方互為支撐的責任主體。雙方分別是人才本身和所在單位。人才自身是內因，起決定作用。“努力不一定成功，放棄卻一定失敗。”如果自己不愿成才，那成才的可能性也很小。人才并非天生，而是通過自身不斷學習，在實踐中成長起來的。自身勤奮，加上適時得到鍛煉機會，才能讓人才健康成長。人才并非永遠，人才的桂冠并不是“一旦擁有，別無所求”。世界上唯一不變的就是“變化”。時代在變，人亦在變。有的人今天是人才，明天可能就不是人才。如果不思上進，人才也可能變成庸才。

人才所在的單位是人才開發和培養的主抓機構。因為它對人才的情況最了解，工作生活聯系最緊密，所以最便于在日常工作中進行培養。這主要表現在人才培養總體方向的把握、人才培養總體規劃的實施等整體掌控，以及培養過程中規則和制度的制定等。企業的長遠發展離不開人才的助推。因此，主動培養人才的意識必不可少。蜀之敗亡原因，就是后期缺乏人才所致。企業最重要的是要給“準人才”一個合適的“舞臺”，讓其施展抱負，一試鋒芒。企業和個人兩個培養責任主體相互依存，不可廢其一。這就如同珍珠的養成，有自身的孕育，有蚌殼的養護，有流水的滋潤，雙方相互作用，才能成就光彩奪目的美麗。

三、人才開發培養中的突破和創新

美國培訓專家吉格·吉格勒有句名言：“除了生命本身，沒有任何才能不需要后天鍛煉。”說出了人才培養的重要性。而關注人才的開發和培養，首先要弄清楚兩個問題，其一是：開發，人才從哪里來;其二是：培養，人才怎么培養。

撇開煤炭企業增強自身魅力吸引人不說，人才資源還要向內部挖掘。以當前形勢來看，充分挖掘內部人才資源優勢是比較合適的舉措。企業通過日常工作、開展活動、參加技術比武、理論測試等多種途徑，發現有才能之人，并通過后期培養使其成為人才。人才開發過程中，要更多著眼于將普通人變成人才，做到不唯學歷、資歷等硬性條件，關注普通職工的閃光點，為其提供適合的舞臺。學歷和職稱等條件的評定，并不能夠代表一個人真正的水平。而且人才是有針對性的，并非全才，因此以職稱和學歷劃線就顯得過于寬泛。煤炭企業可以根據自身專業需求的實際，分專業分層次建立人才儲備庫。同時，定期對人才庫進行維護，長期跟蹤考察，動態進行管理，全面掌握其成長情況，實現后備人才的優勝劣汰。

在人才的培養過程中，針對不同類型人才制定培養實施方案很關鍵。企業中人才的類型可以有技能型、技術型、管理型、復合型等多種。我們首先要做的就是通過日常工作生活充分了解人才特質，一些成功的職業能力與傾向測驗也可以運用。此外，企業還應協助員工完成其職業規劃，比如工作知識及專業技能的提高、從低級崗位或職務向高級崗位或職務提升，以及自身價值的實現等。這樣可以點燃員工心中的奮斗火焰，使之發憤圖強與企業共命運。鑒于人才的兩面性，建立完善考核激勵機制非常重要。一方面要以關心、理解、信任打動人，為人才成長鋪平道路。受此鼓勵的人，必定會以極高熱情投入工作。那么，他的創造力和工作效果則難以估量。另一方面又不能放任其自由成長，因為過于寬松的環境會催生不思進取的心態。要根據實際情況，建立完善相應的考核機制，用制度約束成長自覺。培訓工作也是人才培養工作中的重要一環。對煤炭企業來說，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，并對員工進行專業培訓，使他們站在本行業專業知識的最前面，能更好地為生產服務。此外，要適時根據轉型發展需要，提供其他方向的培訓資源，力求員工一專多能，更能適應企業長遠發展需要。

具體來看，技能人才要注重單位內部培養，可以采用“崗位鍛煉+理論培訓+實操訓練”的方式。技術人才培養要充分發揮生產技術部門的指導作用，生產技術部門可以開辦技術大講堂，提高技術人才的理論水平。管理型人才可以嘗試放在班長或隊長崗位進行鍛煉，提升其統籌協調的能力。但對于畢業生而言，個人認為分類型培養并不是一個最優方案。畢業生相對其他人才而言具有較高的專業素質，所以不能僅從實踐鍛煉過程或工作很短時間，就經驗性地判斷發展方向和類型。如果從一開始定位為復合型人才進行培養，最終發展可能會超乎想象。在要求畢業生多進行一線鍛煉，提升理論聯系實際能力的同時，可以將他們放在班隊長或班隊長助理的位置，提升其管理能力，相信會對以后的發展有所幫助。